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汽车后市场供应链“赋能”从哪里入手?

供应链开发 2019-01-04 08:30

“赋能”意味着从传统买卖关系到双赢合作关系的根本性改变。“赋能”关系建立的关键时机就是利益共同体关系建立。 

低价不是赋能的直通车

行业一直存在一个从采购源头倒逼回来的压榨链,所以让人理解低价是最直接有效的直通车。由于互联网和资本的进入,甚至在交易比拼中“盈利”这条线也被无情的击穿。对,好多在亏损卖配件,无论是卖给c还是b。 

但通过亏损实现快速聚合市场,然后达成“垄断”效应,通过规模效应盈利的童话故事在后市场就没有发生过。原因是后市场本质是个需求不可创造(汽车用品除外)的“被动型消费”,促销活动拉动消费的可能性不大,零售电商的逻辑在这里事倍功半。

那么我们追根溯源思考下,采购的决策终点在哪里?我认为,采购的决策终点在汽服门店(修理厂)。

为什么这么说?车主虽然是最后的付费方,但是汽车维修、哪怕是简单的保养,对于车主来说也是不尽透明的。真正能搞明白自己需要什么样的配件与服务的车主,比例都不到1%。所以,后市场消费决策中,车主是付费方,而不是决策人。对,后市场消费是个付费方和决策方分离的行业。那么我们进一步思考下一个问题:谁在决定最终的消费?或者说决策终点是在产业链的哪个节点?无疑是汽车服务企业,4S店、服务站、修理厂,是他们在决定着最终用什么、采购什么。后市场的产品交付是个服务+配件的综合交付,加上车主专业性的天然遮蔽,后市场服务商充当了“医生”的角色,这个角色天然赋予了他“专家顾问”的地位。使其更方便的帮车主决策。 

后市场的决策者是修理厂,那么配件采购的生意本质,是个B2B(配件商对服务商)生意,而不是B2C,至少在中国我认为新能源车普及之前,车主是没有这个机会了。 

明白了配件交易本质是个B2B本质,就明白了价格战在配件生意中没有意义。B2B生意用价格换不来任何交易忠诚,如果没有其他价值绑定,一旦没有价格优势会丝毫不停留的逃离。而价格战,甚至是亏损贴补来的交易流量,只是个过路财神,对生意没有任何帮助,反而将自己的价格和经销体系搞乱。 

“赋能”可以从哪里入手?如何做? 

经过这几年的比拼,其实行业的交易系统已经做的足够完善了,从商城、订单、数据查询,几乎各个工具和数据领域都有数家专业的公司在做。可是,我们努力花重金打造了那么完善的系统,一个悲催的结果是没人用!最大量的订单信息还是在微信和QQ上。  

汽服店面其实并不拒绝使用互联网工具,10年前大家配件基本靠电话,8年前基本靠qq,现在全靠微信,大家工具使用的切换并不慢。唯独我们做的就是不用,原因是:你没有给人足够的理由替代微信。从汽服店面端的需求是尽快的把订单传递出去、比价、购买。再方便的查询、下单、支付功能在真实需求面前都是假的。 

我们的IT系统缺乏运营,这也是我一直在行业呼吁的,全自动化系统是不可行的,后市场的系统(ERP、SaaS)都应该是运营逻辑。自动化是BusinesstoBusiness,运营承载了商人对商人。不是我们的系统做的数据查询不够精准、下单不够方便、支付不够流畅,这部分toBusiness的暂时做的已经足够好,另一部分toBusinessPerson的几乎是零。 

运营赋能应该做什么?

承接以上的运营概念,好多人将运营理解成汽服门店经营(咨询、培训)。这也是不对的。没有一家汽修店老板真正愿意承认自己的管理是有问题的。但10个汽修店老板有9个会和你说他缺一个好店长。 

潜台词是什么?是目前店面的复杂工作已经让店老板疲于应付。而他能想到的办法是将自己的痛苦转嫁到另一个人身上。这个办法是个死局,店老板为自己的生意一定是最用心的,雇佣职业经理人的动力、用心程度、忠诚度都是有问题的。更何况行业的优秀店长本来就是稀缺资源。 

所以,从开始就抱着替老板“代运营”逻辑的方式都是效率低的或者商业逻辑很难成立的。真正的赋能是解放店老板非客户服务和修车部分的大部分工作。这是店面最核心的工作,也是不可被替代的。其他的营销、采购、管理、品牌、专业性、技术等等这些辅助类店面核心工作的都是可以帮助店老板减压的。 

我拿车险业务举例,大部分修理厂车险业务做的并不好,但是都希望上这块业务。怎么做?

店老板向上和多家保险公司谈政策、理赔、配套服务,向下让修理厂的员工学会销售、报价、出单、搞清楚什么是三者、划痕,什么情况需要重新验车拍照,什么情况哪家保险产品更适合,如何根据本店客户情况设计和维修关联产品捆绑用户,以及如何设计好的广告语和海报触达用户。这一系列复杂问题,在本来已经人才缺乏的修理厂再找到一个人能快速学习,简直是天方夜谭。因此,大部分店老板只能放弃或得过且过,造成了车险业务并不好。 

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